ARTISET 12 I 2023 43 setzt sind und in welchen Gefässen und mit welcher Frequenz die Sitzungen stattfinden. Trägerschaften benötigen fachkompetente Mitglieder, wie Sie betonen: Was verstehen Sie genau darunter? Idealerweise sind innerhalb einer Trägerschaft verschiedene Fachkompetenzen vertreten. Neben dem wichtigen Ressort Finanzen empfehlen wir zum Beispiel, dass auch jemand von der medizinischen Seite dabei ist, aus dem Bereich Pflege oder auch ein Arzt oder eine Ärztin. Das ist noch längst keine Selbstverständlichkeit. Von Vorteil ist auch die Nähe zur regionalen Politik. Daneben empfiehlt es sich, dass Personen mit Führungserfahrung Teil des Gremiums sind, ganz besonders im Präsidium. Eine grosse Chance liegt auch darin, dass sich eine Trägerschaft selbst weiterentwickelt. Dies bedingt, dass sie ihre Zusammensetzung reflektiert, die Rollen und Kompetenzen klärt und in einer offenen Diskussion auch die Amtsdauer und die Nachfolgeplanung thematisiert. Eine Herausforderung ist immer wieder die Zusammenarbeit zwischen den nebenamtlichen Trägerschaften und der hauptamtlichen operativen Leitung. Wo liegen hier die Probleme? Die Zusammenarbeit ist sehr personenabhängig. Die Herausforderung dabei ist, dass typischerweise zwei Alphatiere, die Präsidentin oder der Präsident sowie die Geschäftsführerin oder der Geschäftsführer, konstruktiv zusammenarbeiten müssen. Von entscheidender Bedeutung ist deshalb, dass beide Seiten ihre unterschiedlichen Rollen genau kennen und zum Nutzen der Institution einsetzen können. Können Sie das näher ausführen? Für den Erfolg aus unserer Sicht entscheidend ist die Involvierung. Die strategische Ebene verfügt selten bis nie über genügend Detailkenntnisse, um strategische Entwicklungen allein definieren zu können. Ein erfolgreicher Prozess zur strategischen Ausrichtung Simon Keller führt immer wieder Seminare für Trägerschaftsmitglieder durch. Foto: Privat besteht aus einem Wechsel von Inputs der strategischen und operativen Ebene, der Entscheid liegt aber dann alleine im strategischen Gremium. Dies erfordert im Präsidium eine Persönlichkeit mit hoher Führungskompetenz? Ein wichtiger Punkt ist zunächst das gegenseitige Vertrauen. Und Vertrauen schafft man mit Strukturen, in dem man klar definiert, welche Verantwortlichkeiten bei der operativen Ebene und welche bei der strategischen Ebene liegen. Zudem muss die Kommunikation zwischen den Gremien geregelt sein und sichergestellt werden. Fakt ist, dass der Präsident oder die Präsidentin neben dem eigenen Gremium auch die operative Leitung führt. Das kann nur gelingen, wenn das Präsidium in einem regelmässigen Austausch mit der operativen Leitung ist. Im Präsidium braucht es eine Persönlichkeit, die führungsstark und kommunikativ ist. Wie sinnvoll ist bei der Suche nach Trägerschaftsmitgliedern eine offizielle Ausschreibung? Die Führung eines Heims ist gleichzusetzen mit der Führung eines KMUs. Das strategische Organ prägt die Corporate Governance und sollte daher mit gutem Beispiel vorangehen. Dies bedeutet, dass Mitglieder der strategischen Ebene mittels einer Ausschreibung nach definierten Kriterien ausgewählt werden sollen, wie dies auf der Ebene der Geschäftsleitung der Fall ist. Zudem ermöglicht eine Ausschreibung, unter mehreren Kandidierenden auswählen zu können. Was halten Sie von Vergütungen? In der Studie zur Zusammensetzung der Trägerschaften, die ich zuvor erwähnt habe, fragen wir auch nach der Vergütungspolitik. Als Folge davon, dass es in den Trägerschaften immer mehr gewählte Mitglieder mit einem bestimmten Profil gibt, beobachten wir eine gewisse Zunahme der Vergütungen. Ich bin der Meinung, dass für eine professionelle Führung auch eine Vergütung angebracht ist. Diese soll aber den gemeinnützigen Charakter des Amtes widerspiegeln. * Simon Keller ist Inhaber der Keller Unternehmensberatung AG im aargauischen Baden-Dättwil.
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