Partizipative Führung hat Zukunft | Magazin ARTISET | 6 2022

ARTISET 06 I 2022  13 Bildungsstätte Sommeri Unterdorf 6 • CH-8580 Sommeri bs-sommeri.ch Lebensqualität – mit Begleitung und Unterstützung Menschen mit kognitiver Beeinträchtigung finden bei uns Ausbildungs-, Wohn- und Arbeitsplätze ihrer Wahl. Dienstleistungsqualität – flexibel, belastbar und pünktlich Der geschützte Arbeitsbereich bietet umfassende industrielle und gewerbliche Dienstleistungen an. redline-software.ch Anzeige Teams spricht man auch von der «kunst- vollen Teilnahme». Ein Ausdruck, der mir persönlich sehr gut gefällt. Jeder und jede muss sich fragen: Ist mein Verhalten der beste Beitrag, den ich zum Organisa- tionszweck und zur Zusammenarbeit im Moment leisten kann? Wer diesen Grundsatz verinnerlicht, geht mit einer ganz anderen Sichtweise an die Erfüllung der Aufgaben heran. Man wird auch nicht so schnell aufgrund einer persön­ lichen Befindlichkeit mit jemandem auf Konfrontation gehen. Besonders gefordert sich auch die Führungspersonen? Das Führungspersonal einer Organisati- on muss bereit sein, Macht abzugeben. Andernfalls wird man Agilität nicht ein- führen können. Führungspersonen müs- sen den Mitarbeitenden vertrauen. Sie müssen auch bereit sein, Fehler zuzulas- sen. Es braucht eine eigentliche Fehler- kultur. Diese speist sich aus der Überzeu- gung, dass man aus Fehlern lernt und dadurch selbstständiger und kompetenter wird. Was heisst Führung in einer agilen Organisation? Auch in agilen Organisationen gibt es Führungspersonen oder kann es auf alle Fälle Führungspersonen geben. Es kommt darauf an, wie sich eine agile Organisa- tion genau versteht. Es gibt die reine Selbstorganisation ohne Chefs, es gibt aber auch viele Abstufungen. Grundsätz- lich kann man sagen, dass der oder die Vorgesetzte in einer agilen Organisation durch einen Führungskreis ersetzt wird. Innerhalb dieses Kreises kann es durchaus sein, dass jemand in die Rolle der Füh- rung gewählt wird. Gerade im Kontakt nach aussen braucht es oftmals noch ei- nen CEO, auch wenn nach innen ein Kreis die Rahmenbedingungen definiert. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen sind dann die Mitarbeitenden respektive die Teams dafür verantwortlich, ihre Auf- gabe bestmöglich im Sinn des Organisa- tionszwecks zu erfüllen. In agilen Organisationen spielt die auf den Unternehmenszweck aus- gerichtete Zusammenarbeit in den einzelnen Teams eine zentrale Rolle. Wie wird diese Zusammenarbeit er- folgreich gestaltet? Neben den genanntenWerten ist für den Erfolg von Agilität von Bedeutung, dass die Mitarbeitenden respektive die ganze Organisation verschiedene Prinzipien verinnerlichen. Ein zentrales Prinzip ist die Gleichstellung. Das heisst nicht ein- fach, alle sind gleich. Vielmehr geht es darum, Menschen in die sie betreffenden Entscheide und deren Entwicklung mit einzubeziehen. Alle Entscheidungen wer- den im Konsens entschieden. Wichtige, begründete Einwände müssen gehört und integriert werden. Die getroffenen Ent- scheide gilt es zu überprüfen, auf ihre Effektivität hin zu messen und kontinu- ierliche Verbesserungen durchzuführen. Entscheidend ist auch die Transparenz: Sämtliche Infos, teilweise bis zum Lohn- gefüge, sind für alle zugänglich. Es gibt eine Vielzahl agiler Organi- sationsmodelle: Welche Modelle gilt es aus Ihrer Sicht grundsätzlich zu unterscheiden? Auf der Basis gesellschaftstheoretischer Überlegungen, die ins vorletzte Jahrhun- dert zurückreichen, hat 1970 in Holland der Inhaber eines Elektrotechnik­ unternehmens die soziokratische «Ob eine Organisation sich darauf einlässt, hängt von den Menschen ab, den Führungspersonen und den Mitarbeitenden. Sie müssen offen und bereit sein dafür.» Martin Diethelm