La direction participative | Magazine ARTISET | 6 2022

12  ARTISET 02 I 2022 environnement complexe actuel, sont bien trop lourdes. La prise de décision nécessite ainsi souvent beaucoup de temps. Vous conseillez tout particulière- ment les entreprises dans le do- maine des organisations à but non lucratif, dont font partie de nom- breuses organisations sociales et médico-sociales. Comment éva- luez-vous, en ce qui les concerne, l’intérêt pour les structures organi- sationnelles agiles? Dans le secteur des organismes à but non lucratif, nous constatons un grand intérêt pour les formes de travail et d’organisa- tion agiles. On peut parler d’un véritable boom. La grande percée des organisations agiles est venue du monde de l’informa- tique. En raison de l’évolution technolo- gique, ce secteur a été et est toujours obli- gé de lancer très rapidement de nouveaux produits et services sur le marché. Avec les structures et la conception traditionnelles du management, ce n’est tout simplement pas possible. La pensée agile a désormais «débordé» dans le monde des organisa- tions à but non lucratif. Celui-ci est en effet mieux adapté aux formes d’organi- sation agiles que l’économie de manière générale, car la participation du person- nel y a toujours été plus importante. Pouvez-vous développer? De nombreuses personnes travaillent dans ce secteur parce qu’elles sont intrinsèque- ment motivées par l’objectif de l’organi- sation à but non lucratif auprès de la- quelle elles choisissent de s’engager. C’est par idéalisme que l’on s’engage pour la protection de l’environnement par exemple, ou pour certains enjeux sociaux. Toute personne fortement convaincue par l’objectif d’une organisation donnée veut pouvoir assumer une véritable co-respon- sabilité et ne se contentera pas d’être un petit rouage dans l’engrenage. Dans le monde organisationnel en général, une telle identification avec le but de l’orga- nisation est plus rare. En ce qui me concerne, j’ai toujours évolué dans le sec- teur à but non lucratif, où existe le désir, mais également l’exigence, d’une impli- cation directe dans les décisions. Les formes de travail et d’organisation agiles s’imposent ici tout naturellement. Comment cet intérêt se mani- feste-t-il, notamment dans le do- maine des organisations sociales et médico-sociales? Spitex Zurich Limmat est un exemple particulièrement intéressant. Inspirées du modèle hollandais Buurtzorg, les équipes organisent elles-mêmes leur travail depuis un peu plus de deux ans. Outre les orga- nisations ambulatoires, il existe égale- ment des institutions stationnaires, comme l’institution Haus Selun, du centre de compétences de Suisse orientale pour personnes en situation de handicap physique ou cérébrolésées à Walenstadt, qui a introduit en 2018 déjà le modèle des cercles sociocratiques. La fondation Menschen mit Behinderung Fricktal connaît également des formes d’organisa- tion agiles. De nombreux autres établis- sements réfléchissent à la mise en œuvre de formes de travail et d’organisation de ce genre. Le fait qu’une organisation dé- cide de s’engager ou non dans ce type de démarche repose essentiellement sur les personnes concernées, la direction comme le personnel. Elles doivent y être favo- rables et prêtes à s’y impliquer. Qu’est-ce que cela implique, en termes d’attitudes fondamentales et de valeurs, de la part du person- nel et de la direction? Dans tous les modèles agiles, il est essentiel que les membres du personnel réfléchissent aux objectifs de l’organisation et à la ma- nière dont ils peuvent contribuer, dans leur rôle et en collaboration avec d’autres, Martin Diethelm, partenaire de B’VM AG: «Le monde des organisations à but non lucratif est mieux adapté aux formes d’organisation agiles que l’économie en général.»  Photo: B’VM À la une