La direction participative | Magazine ARTISET | 6 2022

ARTISET 02 I 2022  13 Annonce Bildungsstätte Sommeri Unterdorf 6 • CH-8580 Sommeri bs-sommeri.ch Lebensqualität – mit Begleitung und Unterstützung Menschen mit kognitiver Beeinträchtigung finden bei uns Ausbildungs-, Wohn- und Arbeitsplätze ihrer Wahl. Dienstleistungsqualität – flexibel, belastbar und pünktlich Der geschützte Arbeitsbereich bietet umfassende industrielle und gewerbliche Dienstleistungen an. redline-software.ch à leur réalisation. Ils doivent également être prêts à prendre des décisions et à as- sumer des responsabilités. C’est beaucoup exiger du person- nel… La mise en œuvre de formes de travail agiles demande beaucoup de la part de tout le monde. Pour ce qui est de la col- laboration au sein des équipes, on parle également de «participation élégante». Une expression qui, à titre personnel, me plaît beaucoup. Chacune et chacun doit se poser la question: mon comportement est-il la meilleure contribution que je puisse apporter dans le moment présent au but de l’organisation et au travail commun? Assimiler ce principe permet d’aborder la réalisation des tâches qui nous incombent selon une perspective en- tièrement différente. On a alors égale- ment moins tendance à chercher la confrontation avec une autre personne sur la base d’un ressenti personnel. L’encadrement est-il également par- ticulièrement sollicité? Le personnel dirigeant d’une organisation doit être prêt à céder du pouvoir. Faute de quoi, il ne sera pas possible d’intro- duire de l’agilité. Les cadres dirigeants doivent faire confiance à leur personnel. Ils doivent également être prêts à accepter les erreurs. Il faut une véritable culture de l’erreur qui se nourrisse de la convic- tion que l’on apprend de ses erreurs et que l’on devient ainsi plus autonome et plus compétent. Que signifie diriger dans une orga- nisation agile? Même dans les organisations agiles, il y a ou il peut y avoir du personnel dirigeant. Tout dépend de la manière dont une orga- nisation agile se conçoit exactement. Il peut y avoir une auto-organisation pure, sans chefs, mais il existe aussi de nom- breuses variantes. On peut dire, en prin- cipe, que dans une organisation agile, la hiérarchie est remplacée par un cercle de décision. Il est bien entendu possible qu’une personne en particulier soit élue au sein de ce cercle pour en prendre la direction. Pour les contacts avec l’extérieur notamment, un ou une CEO est souvent encore nécessaire même si, en interne, c’est un cercle qui dé- finit les conditions-cadres. Dans ce contexte, la responsabilité du personnel et des équipes est de mener à bien leurs tâches en confor- mité avec les objectifs de l’organisation. Dans les organisations agiles, la collaboration entre les différentes équipes, axée sur le but de l’entre- prise, joue un rôle central. Com- ment assurer le succès de cette collaboration? Outre les valeurs déjà mentionnées, il est important pour le succès de l’agilité que le personnel, respectivement l’ensemble de l’organisation, intègre différents prin- cipes. L’un d’entre eux, essentiel, est l’éga- lité. Cela ne veut pas simplement dire que tout le monde est placé sur un pied d’égalité. Mais bien plutôt que les per- sonnes sont impliquées dans les décisions qui les concernent et dans leur évolution. Toutes les décisions sont prises par consen- tement. Les objections importantes et justifiées doivent être entendues et inté- grées. Il s’agit de vérifier les décisions prises, d’en mesurer l’efficacité et de pro- céder à des améliorations continues. La transparence est également décisive et toutes les informations, parfois «Le fait qu’une organisation dé- cide de s’engager dépend essen- tiellement des personnes concer- nées, direction et personnel. Elles doivent être prêtes à s’impliquer.» Martin Diethelm