La direction participative | Magazine ARTISET | 6 2022
24 ARTISET 02 I 2022 tâches à l’avenir. Comme pour toute nou- velle chose qu’on apprend, l’adoption de la sociocratie a demandé beaucoup de temps. Toutefois, après trois ou quatre ans, la durée des réunions a diminué de moi- tié par rapport à avant. Les séances se déroulent donc au- jourd’hui de manière beaucoup plus efficace. Pourquoi? Nous définissons de manière très précise les décisions qui doivent être prises par chacun des cercles. De plus, seules les conditions-cadres des processus de travail sont fixées lors des réunions des cercles. Pour la mise en œuvre des décisions, seules suffisent les réunions de travail et il n’y a plus de longues discussions superflues. Comment avez-vous surmonté les défis liés à ce changement? Nous avons d’abord été aidés par des per- sonnes externes. J’ai ensuite suivi une formation d’experte certifiée en sociocra- tie, ce qui s’est avéré fort utile. Il faut aussi accepter le fait que certains membres du personnel n’apprécient pas les nou- velles structures et quittent l’entreprise. Mais il y a également des personnes qui viennent chez nous précisément pour cela. Il me semble très important que l’institu- tion s’engage dans le processus. Tout, ou presque, est une question d’habitude. Ce fut notamment le cas du processus de consentement, qui a été très éprouvant au début. Quelles sont les difficultés liées au processus de consentement? Lors des réunions des cercles, le processus de consentement doit suivre une procé- dure clairement structurée. Avant que chacun·e ne donne son avis sur un sujet, un tour d’information a lieu, auquel tout le monde prend part. Les partici- pant·es confondent souvent «opinion» et «information». La personne responsable de l’animation doit alors intervenir en conséquence. Le tour d’information est très important car il permet déjà de cla- rifier de nombreuses questions. Lors des deux tours suivants qui servent à se forger une opinion, il est souvent difficile d’in- tégrer les arguments et opinions des autres aux siens, c’est-à-dire d’adapter son propre point de vue s’il le faut. Un autre défi rencontré au début était le refus assez rapide des collaborateur·trices d’approu- ver une décision ou de donner leur consentement. Dans une sociocratie, les membres du personnel ont cependant parfai- tement le droit de ne pas donner leur consentement… Si quelqu’un refuse d’approuver une dé- cision, la personne responsable de l’ani- mation en demande la raison. Il doit s’agir d’une objection importante ou jus- tifiée. Elle ne doit pas se fonder sur des représentations ou des souhaits personnels, mais relever des objectifs de l’institution. Une objection faite pour cette raison est en revanche très importante. Pour cela, le personnel doit toutefois être au clair quant aux objectifs communs. Souvent, on ne pense qu’à ce que l’on veut soi- même. Il s’agit d’un changement de men- talité qui ne se fait pas du jour au lende- main. C’est toutefois un processus très précieux. Les collaborateur·trices s’identi- fient aux objectifs de l’institution et réflé- chissent à la manière dont ils peuvent contribuer à les atteindre. Comment votre fonction et votre identité en tant que responsable d’institution ont-elles évolué? La principale différence est que je ne prends plus les décisions fondamentales toute seule mais conjointement avec les responsables des services. Les cercles de base et de direction comptent en outre deux délégué·es de chacun des trois cercles de service ainsi que des représentant·es des états-majors. Les décisions font ainsi l’ob- jet de réflexions plus diverses et sont plus largement soutenues. Il existe des excep- tions pour les situations de crise telles que la pandémie de coronavirus. Afin de pou- voir agir, nous avons choisi une autre approche, en concertation avec les membres du personnel. Vous prenez désormais moins de décisions vous-même. Comment gérez-vous cette perte de pouvoir? Effectivement, en tant que responsable d’institution, j’ai beaucoup moins de pou- Brigitta Buomberger, direc- trice: «Le personnel réfléchit à la manière dont il peut contribuer à atteindre les ob- jectifs.» Photo: OVWB À la une
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