La direction participative | Magazine ARTISET | 6 2022

ARTISET 02 I 2022  3 Éditorial «Dans la lutte pour le personnel qualifié, l’employeur qui reconnaît le désir de participation et d’au- to-organisation marque des points.» Elisabeth Seifert, rédactrice en chef Chère lectrice, cher lecteur, Notre univers privé et professionnel est soumis à des chan- gements. Des changements qui concernent aussi les presta- taires de services pour personnes ayant besoin de soutien. Notre société plurielle et complexe, la prospérité, un haut niveau de formation et des conditions-cadres en rapide mu- tation entraînent des attentes en termes d’individualisation, de transparence, de participation et d’autonomie. En tant que clientes et clients, nous exigeons des produits et services taillés sur mesure, adaptés aux besoins individuels. Dans le monde de l’économie, on parle d’orientation client. Dans le domaine de la santé et du social, la notion d’approche centrée sur la personne s’est imposée. En tant que collabo- ratrices et collaborateurs, nous ne voulons plus nous conten- ter d’être des receveurs d’ordres. Nous aspirons à organiser nous-mêmes notre travail, à apporter à l’entreprise nos idées et nos conceptions. Lorsqu’elles prennent en considération les besoins de part et d’autre, les entreprises et les organisations en sortent ga- gnantes. Les besoins individuels des clientes et clients, des résidentes et résidents sont mieux identifiés et satisfaits lorsque les collaboratrices et collaborateurs qui sont en contact direct avec eux disposent d’une grande liberté de décision. Dans la lutte pour le personnel qualifié, l’em- ployeur qui reconnaît le désir de participation et d’auto-or- ganisation marque des points. Et c’est particulièrement vrai dans le domaine de la san- té et du social. Y travaillent des personnes qui ont une grande motivation intrinsèque à répondre aux besoins des clientes et clients. «Toute personne fortement convaincue par l’objectif d’une organisation donnée veut pouvoir assu- mer une véritable co-responsabilité et ne se contentera pas d’être un petit rouage dans l’engrenage», affirme Martin Diethelm, de la société de conseil B’VM, dans une interview accordée au magazine (page 11). Il observe aussi que l’inté- rêt est grand pour les formes de travail et d’organisation agiles et participatives dans le secteur des organismes à but non lucratif, auquel appartiennent nombre de prestataires de services pour les personnes ayant besoin de soutien. Les articles de cette édition montrent bien que de telles struc- tures, souvent qualifiées d’«agiles», sont définies et mises en œuvre de diverses manières. Il est particulièrement impres- sionnant de voir comment même une grande organisation de soins comme Heime Kriens AG (LU) a évolué au fil des ans pour devenir une entreprise dirigée de manière collégiale (pages 6 et 8). Dans le cadre d’un projet pilote conduit dans un nouvel EMS, à Orbe (VD), la Fondation Saphir examine actuellement l’impact de l’autonomie des équipes, qui peuvent rapidement prendre des décisions, sur le concept d’accompagnement centré sur la personne (pages 16 et 18). L’institution sociale Haus Selun et Movero, à Walen­ stadt (SG), ainsi que l’organisation Kontext Mensch, à Berne, ont toutes deux eu recours aux cercles sociocratiques pour mettre en place un modèle d’organisation agile très particulier (pages 20 à 29). Cinq ans après avoir adopté ce nouveau modèle, l’institution saint-galloise tire le bilan: le degré de satisfaction du personnel est élevé et les décisions prises sont pérennes.  Photo de couverture: pour les membres du cercle de coordination des soins et de l’accompagnement de Heime Kriens AG (LU), les principes de la direction collégiale ont une grande importance.  Photo: Marco Zanoni