La direction participative | Magazine ARTISET | 6 2022

ARTISET 02 I 2022  7 Les changements au sein de Heime Kriens AG, à Kriens (LU), ont été initiés il y a de nombreuses années. Les groupes de résidences médicalisées décentralisées Lindenpark et Adagio, ouverts en 2020 et 2021, ont été conçus dès le départ de manière agile et communautaire, comme des lieux où comptent l’efficacité personnelle, l’estime, la recherche de sens, la vie en communauté et la participation active. Et qui permettent aux membres du personnel, de plus en plus jeunes, de disposer de nombreuses possibilités de participa- tion, d’échange et d’autonomie. Depuis 2021, des équipes dirigées de manière collégiale ont définitivement remplacé les structures hiérarchiques horizontales. Le projet est moins facile qu’il n’y paraît pour une insti- tution comptant 314 résident·es et plus de 400 collabora- trices et collaborateurs répartis dans quatorze espaces de vie et équipes entre la cuisine, le service technique, l’intendance et l’administration. Pour faire fonctionner le tout, il faut des esprits créatifs, mais aussi un conseil d’administration et un directeur d’institution qui s’engagent dans cette vision. Gui- do Hübscher, le directeur de Heime Kriens AG, soutient pleinement la nouvelle organisation agile: «Nous impliquons le personnel et les résident·es dans les décisions et les pro- cessus de changement chaque fois que c’est possible.» «Dans les faits, une organisation gérée de manière collé- giale n’est pas si simple à mettre en place», explique Bart Staring. Avec son collègue Zoran Nacev, il partage la respon- sabilité de la gestion du personnel, la formation, le dévelop- pement et le soutien technique au sein du «cercle de coor- dination soins et accompagnement». Ensemble, ils se sont beaucoup investis pour rassembler des idées d’organisations et d’outils agiles. «Nous avions à relever le défi de restructu- rer l’organisation et de continuer ainsi à favoriser une réelle qualité de vie à tous les niveaux», précise-t-il. Pour ce faire, ils ont sollicité le soutien ponctuel d’un conseiller en organisation externe. Et pour repourvoir les postes laissés vacants par les départs à la retraite, par exemple, les responsables ont volontairement recherché des profes- sionnel·les faisant preuve d’initiative et de volonté pour sou- tenir les nouvelles idées. En outre, une communication bien pensée et bien coordonnée a permis de soutenir le processus et de gagner l’adhésion des collaboratrices et collaborateurs, qui n’étaient de loin pas tous enthousiastes au départ. Ce manque d’enthousiasme les a poussés à rechercher des solu- tions pratiques simples et se limitant à l’essentiel. Zoran Nacev: «Nous avons par exemple délibérément opté pour le système Kanban: ce système de fiches autocollantes colorées, très facile à utiliser au quotidien, laisse beaucoup de liberté et de marge de manœuvre.» Mais de quelle manière franchit-on concrètement le pas décisif? «En amont, nous avons développé ensemble la charte de l’entreprise et envisagé toutes les perspectives», explique encore Bart Staring. Dans le même temps, le conseil d’ad- ministration s’est penché sur la nouvelle stratégie avec un cercle interne de membres du personnel et a formulé des visions pour cette nouvelle forme de communauté de vie et de travail. «Ce changement de paradigme, orienté vers les personnes, a conduit au modèle d’’organisation dirigée de manière collégiale’.» Il en est ressorti quatre cercles théma- tiques, prédéfinis, à l’intérieur desquels les tâches sont répar- ties en fonction des capacités et des ressources. Davantage d’échanges grâce à la collégialité La crise liée au coronavirus a retardé l’introduction de la nouvelle organisation mais, entre-temps, des outils tels que le tableau Kanban, Standing up et Timebox, ainsi que les cercles thématiques et les coachs agiles se sont bien intégrés dans le quotidien. Pour Bart Staring comme pour Zoran Nacev, le constat est le même: il y avait plus d’échanges au sein des cercles thématiques que dans la forme d’organisa- tion précédente. Mais c’est un développement qui prend du temps. Comme le souligne Zoran Nacev, «il est donc essen- tiel de ne pas établir de calendrier précis, mais de laisser de l’espace et du temps au processus». Les marges de manœuvre dégagées permettent davantage de créativité et les responsa- bilités sont plus largement harmonisées. D’après les retours des équipes, ces dernières ne voudraient plus revenir à l’an- cienne forme d’organisation. Elles apprécient la flexibilité, le dynamisme et la coopération actuelles. Quel objectif pour l’avenir? «Nous voulons continuer de rendre possible et d’accompagner cet espace de vie, la com- munication, les relations sociales et la liberté de création», affirme Bart Staring. Cela crée de l’espace pour une vie quo- tidienne riche de sens et organisée en commun. «C’est de cette manière que nous parvenons à atteindre à la fois un haut niveau de bien-être au quotidien de nos résident·es et de plaisir au travail de notre personnel.»  Pour découvrir comment le sentiment de bien-être et le plaisir au travail se manifestent au quotidien, lisez les pages suivantes. Au cours des dernières années, les établisse- ments Heime Kriens AG sont passés d’une institution à l’organisation hiérarchique plate à une entreprise agile et dirigée de manière collégiale. Depuis 2021, cette évo- lution est visible dans l’organigramme, qui se déroule désormais en cercles, de l’inté- rieur vers l’extérieur. Texte: Claudia Weiss